ホワイトカラーの生産性（組織効率性；間接部門）を向上させるマネジメント技術（Human Productivity Technology《通称；Pro HPT》）

■経緯
現在の企業経営環境は非常に厳しくなってきております。現状は、サブプライムローンを発端に原材料費の価格高騰を商品・製品への価格転嫁などで対応しているが回避される兆しは見えない。むしろ、市場の動きを鈍化させているのが現状である。

このような状況において、企業経営において利益を確保する余地はないのだろうか。

当社では、この利益を「営業利益」と定義し、更に、営業利益を「売上の向上　×　投入コストの低減」と分解し、計画的科学管理可能な、「投入コストの低減」に焦点を絞ったマネジメント技術（ヒューマン・プロダクティビィティ・テクノロジー；Human Productivity Technology《通称；Pro HPT》）を開発しました。

この「投入コストの低減」対象は、「ホワイトカラーの間接部門」です。ホワイトカラーの間接部門における生産性の向上は今に始まったわけではなく、過去に遡ればOA化、EDPなど積極的に取り組んできたことは記憶に新しい。

そしてこの現代においてはIT化がその主流を占めてきているが、ITを積極的に導入している企業にとって「どんな生産性がどれくらい向上しているのか？」と疑問に感じている経営者がここ数年で急増している。

この間接部門においては、正社員から非正社員に就業形態を変えることによって実効性のある経済効果を期待したものの、ITとの融合、及び、非正社員であるからこそ継続的な安定雇用が望めない中、実質、社内の就業者数が増加、もしくは、就業定着率が悪化している傾向にないだろうか。

業務内容が科学的管理可能であるならば、生産性が向上した結果、確実に計画的に「実効性のある経済効果」を確保するべきである。結果、営業利益に直接貢献することが予想できる。

つまり、ホワイトカラーの間接部門は「未開の処女地」といえる。

Pro HPT（組織効率性向上）マネジメント技術に関する簡易資料請求【　http://www.kpci.jp/mailform.html　】



■特徴
Pro HTP（プロ　エイチ・ピィ・ティ；　http://www.kpci.jp/2008/04/pro_hpt.html　）は、経営工学、及び、経済性工学を基礎に開発されたマネジメント技術です。従って、統計手法を用いて、科学的に業務測定が可能です。

●投資ゼロで生産性向上を追求
生産性とは、「アウトプット÷インプット」と定義されている。Pro HPTでは、「アウトプット一定でインプットの低減」することによって、生産性を向上しようとする技術である。

インプットを低減するために、これまではITという初期投資の大きいツールを積極的に導入されてきた。しかし、「実効性のある経済効果」が測定できているかどうかを問う必要がある。

インプットを低減するためには、改善4原則を活用して業務の改善活動を行う。
⇒E；Eliminate（排除）
⇒C；Combine（結合）
⇒R；Re arrangement（入れ替え）
⇒S；Simplify（簡素化）

一般的に改善を考えるときは、この簡素化（simplify）の改善が考えやすいので安易に取り組んでしまいたくなるものである。しかし、簡素化するために、多大なる初期投資を必要とするアイデアは、経営業績に貢献しているとは言い切れず、従って、改善とは、「E　⇒　C　⇒　R、そして、⇒　S」の順序で行うことが原則である。「S」は、投資すればいくらでもアイデアは出てくる。それは改善の対策ではなく、システムや機器の導入方法を検討していることになる。だから、「S」は一番後に検討する。この改善順序は非常に重要である。

確かに巨額な投資をすれば生産性を向上させることはできるだろう。しかし、それが「実効性のある経済効果」には結びついていることを測定しなければならない。間接部門の生産性向上においては、多大なる初期投資を最初から考慮はしない。

●基本機能業務と補助機能業務
客観的に見ると、企業は直接業務だけで構成されていて間接業務は手離れをしたい、もしくは、無くしたいと考えている。しかし、現実的に間接業務がゼロになることは決してない。

その間接業務を大きく二つの観方に分別することからPro HPTは始まる。
⇒基本機能業務；モジュール本来の目的を達成するために、絶対欠くことのできない機能をいう。従って、インプットの効果をアウトプットに直接影響する機能といえる。
⇒補助機能業務；基本機能以外は全て補助機能といえる。基本機能を補助し、円滑に進めていくための機能。従って、決して無駄や不必要というものではない。但し、ここに工夫の余地が隠れている。

間接業務には、業務処理レベルの業務が創造を要する業務より多い。従って、計画的科学管理が可能な対象となる。この「間接業務の補助機能業務」を測定することで、改善目標が設定される。

●機会利益の算出とBPR-I
この改善目標数値をPro HPTでは、BPR-I（brain progressive reinforcement - index）と呼んでいる。これらがそのまま実益を生みだす機会利益（opportunity profit）に該当する。

Pro HPTでは、機会利益を「その機会を適切に利用することによって導かれるであろう利益」と定義している。つまり、この補助機能業務そのものが実益を生み出す源泉（＝機会利益）であり、まず、機会利益の算出なくして実益の追求は不可能である。

但し、機会利益はそのまま実益には変わらない。機会利益を“発見”し、実益可能性利益を“測定”することによって、主体的に、実益を“追求”するのである。

●人材の有効活用
企業とは継続するものであり、「投入コストの低減」を実践するだけではジリ貧経営である。しかし、余剰なコストは経営を圧迫することに繋がる。だから、投入コストの低減と売上の向上はバランスが必要である。

人材を活用する目的とは何か。何のために人という資源を活用するのか。Pro HPTにおける人材活用方針とは、これまでの組織人員を増員させることなく、最終的には、業務内容、業務範囲、及び、業務サービスレベルの向上を図り、効果を向上（＝アウトプットを増大）させることにある。つまり、組織が成長していることに繋げることである。

しかし、Pro HPTを展開する中で投入資源の低減を実施する段階においても、結局、何のためにどう活用してよいかが明確になっていないことが多い。これらの活用方法は、「強制して考えないとアイデアは出てこない」ものである。

よって、仕組みとして、Pro HPTプロジェクトを立ち上げると同時に、人材活用委員会も立ち上げ、Pro HPTで生まれる余剰投入資源を企業の成長のためにどう活用するかを考える。



■Pro HPTの対象と成果
対象は、ホワイトカラーの間接部門であり、Pro HPTは「実効性のある経済効果」を追求する生産性を向上させていきます。

【生産性（組織効率性）＝業務処理方法×業務処理時間向上×業務処理方法と時間の簡素化】



■Pro HPTの導入事例
Q；「間接部門の雇用形態を切り替えてきたが、どのような形で企業業績に貢献してきたのかが定かではない」
Q；「ERPなどのシステムを導入してきたが、どうも持て余しているようで何を持って組織の生産性が向上したのかが測定できていない」

このような企業様に対してPro HPTは成果を発揮することが期待できます。

カタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社では、組織内の間接部門を対象にPro HPT導入を進めて参ります。



■参考サイト
「Pro HPT」；　http://www.kpci.jp/2008/04/pro_hpt.html　
「“ホワイトカラーの生産性を向上する”；連載」；　http://www.kpci.jp/2008/08/post_56.html　



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