医業費用の構造を変え、病院経営の生産性を高める

■経緯
小泉元首相の元で、「三位一体問題・道路公団事業・郵政事業」などの改革が推し進められてきたことは記憶に新しい。その中に、医療制度改革も含まれている。医療業界はこれまで景気動向には大きな影響を受けなかったが、国の国家財政悪化による医療費抑制策の中で、診療報酬の引き下げや患者様の負担率を高める動きなどを見る限り、景気動向に左右される業界になってしまった、といっても過言ではないだろう。

生産性向上を専門にコンサルティングサービスを提供している当社にも、医療法人からの問い合わせが特に相次いでいる。テーマは「病院経営の生産性向上（＝医業費用のマネジメント構造の変革）」。医業利益を導くためには、医業収益と医業費用のバランスを考慮する必要がある。しかし、その医業利益が安定的に導かれないならば、病院は二つの努力を行わなければならない。一つは「医業収益の向上」。もう一つは「医業費用の改善」。



■病院経営の実際
「医業収益の向上」に関しては現在のマクロ要因を直撃しており、病院経営は収益構造が見えない状況に陥っている。しかし、「医業費用の改善」に関しては、全くと言っていいほど対応がなされていないのが実際である。

「入るを計って出づるを制する（上杉鷹山）」という言葉があるように、収益と費用はバランスしていないといけないのだが、このバランスが管理できていない。結果、医業収益が悪化している中で行政からの補填がないままであるなら、経営が赤字になり倒産になる。

一方で、「出づるを制する」ための改善意識であるが、医療法人内におけるそれは、決して高いとは言い切れない。

「医師や看護師」（以下、直接部門という）は、処理する業務以上に考えて対応する業務が多いことから科学的管理対象から外すとして、科学的管理対象になるべき「コメディカルや事務系職種」（以下、間接部門という）の業務量と投入量の科学的管理がなされていないことは、驚きを隠せない。

また、この間接部門の管理測定を行った結果、「誰のために、何のために」が曖昧な業務が多いことが気になる。目的が曖昧なまま業務に一生懸命携わっていることは当事者のモチベーションの低下につながるだけでなく、そのしわ寄せが患者様に移行していることを現場一人ひとりが把握する必要がある。

参考PDF（無料ダウンロード）；　http://www.kpci.jp/2008/11/post_57.html　



■法人経営は同じ
ここ数年における、医療法人・公益法人での生産性向上活動、及び、これまでの営利法人での生産性向上活動を振り返ると、法人経営において共通の事項が見えてきた。

それは、「出ずるを制する」意識が薄まれば、経営は危うくなる。当たり前のようだが、この意識が営利法人と比較して医療法人は特に低いことが気になる。



■患者の院内滞在時間と生産性向上
患者の病院内での滞在時間を分解すると大きく、二つに分解できる。一つは「診察時間」。もう一つは「待ち時間」。お気づきのように、患者は待ち時間に対して非常に厳しい。一方で診察時間に対しては例え長時間になろうが不平・不満は出さない。つまり、患者が病院に足を運ぶ目的は診察であり、その目的が達成されるためであるならば、時間を惜しまないのである。

「待ち時間」は更に分解ができる。「診察前の待ち時間」、及び、「診察後の待ち時間」。

「診察前の待ち時間」に関しては、医師が診察だけに業務を集中させているかどうかを把握する必要がある。患者一人に対して5分の診察時間を投入するとして1時間であるならば最高12人しか診察できない。しかし、本当に5分で終了しているだろうか？　患者の都合はさておき、医師の動きを確認すると、実は診察業務以外の業務に従事しており、例えば、平均すると患者一人に対して約8分投入していることになるならば、3分が診察業務以外の業務と言える。つまり、1時間診察すると、35分の診察に対して21分の診察業務以外の業務は発生していることになる。

さらに、その3分（／人）の業務は医師以外の人材（例；医療秘書、他医師）が関わって発生している業務であることが予想される。ここには生産性向上の余地が多分にある。

一方で、「診察後の待ち時間」にも大きな改善余地がある。診察後の待ち時間を作り出しているバックオフィスの業務工程にも、人（例；コメディカル、事務系職種）の動きが大きく関わっていることを考慮すると、「診察後の待ち時間」が減少されると間接部門の業務は大幅に削減されることが予想される。結果、病院側も患者側も双方に対して喜ばしい結果になる。



■間接部門と計画的科学管理
法人経営において、徹底的な改善活動の結果、定型業務として標準化された間接業務は最終的にはアウトソースしたいものである。営利法人であるならば、経理機能の内、給与計算・給与支払いなどの定型業務は外部に委託している企業もある。医療法人であれば、処方箋を外部の薬局に委託している病院も昨今では一般的になった。その理由は、直接業務に資源を集中投資して売上（＝医業収益）向上を期待したいからである。つまり、この間接業務とは、手離れしたい（もしくは、削減したい）のだが、間接業務とは直接業務をサポートしてくれる業務であるから、決して無くなる業務ではない、ともいえる。

幸いにも、間接業務はマクロ要因の影響を受けないので、科学的管理が可能である。つまり、間接業務のコスト管理が徹底できているかどうかが経営を苦境から救う大きな力を発揮する。

参考PDF（無料ダウンロード）；　http://www.kpci.jp/2008/11/post_57.html　



■運営詳細
約3ヵ月間を投入して、院内における機会利益の測定（＝生産性向上可能性）を調査致します。詳しくは、【　http://www.kpci.jp/mailform.html　】よりお問い合わせください。



■実績
Pro HPT開発者である、坂本　裕司（カタナ・パフォーマンス・コンサルティング株式会社、取締役）が、「病院経営（月刊誌；産労総合研究所）」【　http://www.e-sanro.net/sri/books/iryoukeiei/keieijissen/index.html　】へ「病院経営における経営・マネジメントの実際」と題して寄稿（長期連載）しております。

この寄稿は、当社が実際に進めたコンサルティング・プロジェクトを参考に執筆されております。

寄稿内容は、こちら【　http://www.kpci.jp/2008/11/160811094.html　】から無料で閲覧できます。



■参考サイト
★病院経営コンサルティング；　http://www.kpci.jp/program/cat134/　
★Pro HPTマネジメント技術；　http://www.kpci.jp/2008/09/pro_hpt_2.html　
★BPR-I測定技術；　http://www.kpci.jp/2008/09/bpribrain_progressive_reinforc.html　
★戦略的営業利益マネジメント　書籍　告知；　http://www.kpci.jp/2008/10/post_78.html　



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